Esta semana, recebi uma notícia desafiadora por aqui: o livro “Os Fatores Humanos na Produtividade Organizacional” não avançou para a semifinal do Prêmio Jabuti Acadêmico 2026. Ele foi indicado e aprovado para competir na acirrada categoria de Administração e Ciências Contábeis, mas o troféu não veio desta vez. O que cria um bom motivo para refletirmos sobre o custo invisível do “não” na gestão.
Dói? Claro que dói. Foram colocados expectativa, energia, tempo e mais de 20 anos de bagagem de mercado nessa obra. Fingir que o resultado não importa seria mentir para todo mundo, inclusive para mim mesma.
Mas vamos olhar para o tamanho do campo onde estávamos jogando. É exatamente como a Copa do Mundo. Para colocar o pé naquele gramado, você passa por eliminatórias globais duríssimas. Ter um livro de negócios aprovado para competir no maior crivo literário do país foi a classificação para o mundial. Afinal, jogamos com a elite do mercado acadêmico e corporativo. O título não veio agora, mas a metodologia, comprovadamente, joga na primeira divisão.
No entanto, a grande provocação para as empresas é: o que a gestão faz quando os planos não saem como o esperado? Como nós gerenciamos o impacto humano de um “não” para que ele não destrua o nosso resultado?
A ciência por trás da frustração: o custo invisível do “Não” na gestão
No ecossistema dos negócios, o “não” é uma variável constante. A grande questão é que a maioria das lideranças falha em enxergar o impacto financeiro que a frustração gera na operação. É aqui que a ciência econômica nos dá um norte claro.
Na Teoria dos Custos Transacionais, proposta pelo Nobel de Economia Ronald Coase, em seu artigo clássico de 1937 “The Nature of the Firm”, o custo de uma organização não se limita à produção direta. Além disso, existe um custo invisível na fricção para fazer as engrenagens rodarem: processos de negociação, alinhamento, controle e perdas de tempo. Mais tarde, em 1960, no artigo “The Problem of Social Cost”, Coase aprofundou sobre como as interações de mercado geram custos sociais e operacionais que vão muito além do balanço financeiro frio.
Trazendo isso para o dia a dia da liderança: quando um projeto importante é rejeitado pelo mercado ou pela diretoria, a frustração humana gera uma fricção imediata na equipe. Se nós não soubermos intervir, essa quebra de expectativa se transforma em procrastinação, desalinhamento, fofocas de corredor, lentidão e retrabalho. O “não” estratégico se desdobra em custo transacional puro. Dinheiro escorrendo, silenciosamente, pelo ralo do comportamento humano refletido na soma do custo invisível do “não” na gestão, ou seja, estagnação e retrabalho.
Da cadeia de suprimentos à gestão de pessoas: o alerta da Gartner
Essa dinâmica da fricção não é exclusiva do RH. Um estudo recente da consultoria global Gartner sobre resiliência corporativa revelou que 63% das empresas operam em um estado “frágil” justamente por estarem obcecadas com planos rígidos e ultraprecisos. Quando o cenário muda, o plano rui, e as empresas perdem valor tentando apagar incêndios.
A Gartner destaca que a transição para um estado verdadeiramente antifrágil exige substituir a medição cega de “aderência ao plano original” pela medição de “geração de valor real dos recursos”.
Na gestão estratégica e no fator humano, a regra é exatamente a mesma. O valor do RH e da liderança não está em seguir um plano engessado que foi desenhado seis meses atrás. O valor real está na nossa capacidade de reconfigurar a rota para proteger a margem e estancar o custo da frustração quando a realidade muda o cenário.
O caso prático: quando a diretoria diz “Não”
Nós vivemos essa dinâmica de perto em projetos no nosso dia a dia corporativo. Há alguns anos, recém-chegada a uma empresa no varejo, me deparei com um projeto sobre uma reestruturação de cargos, salários e incentivos para uma grande operação de Supply Chain. O projeto era bom e a consultora que havia proposto aquelas ideias havia deixado a organização por estar extremamente desmotivada. Ela já não tinha mais o ânimo para seguir propondo soluções. Um dos motivos? Exatamente a negativa para este projeto. Quando o problema bateu na porta do RH novamente, refinei aquela engenharia toda para garantir eficiência, competitividade e retenção a baixo custo, que foi totalmente pago pela economia gerada para a operação.
Quando a diretoria trouxe um “não” redondo e paralisou aquela proposta, o time interno, que havia colocado a alma no projeto, murchou. Em algumas semanas, o custo transacional daquela frustração cobrou o seu preço: o clima organizacional pesou, a consultora já não tinha mais a energia para propor soluções, os processos de rotina começaram a atrasar… E, assim, a liderança perdia completamente o poder de tração.
Por isso, na nova configuração do time, tive que agir rápido. Em vez de lamentar o plano engavetado, nós acolhemos a frustração da equipe, analisamos o cenário real e recalculamos a rota de forma pragmática. Fatiamos a implementação em fases menores e escalonadas, mostrando o custo-benefício que agregaria valor real para o negócio, resolvendo problemas de produtividade e perdas que aterrorizavam a todos nós.
O resultado prático? A estrutura rodou, o turnover foi estancado e nós provamos que o valor real do nosso trabalho não dependia da aprovação do plano original, mas sim da nossa capacidade de absorver o impacto e entregar o resultado possível.
A mentalidade Antifrágil na tomada de decisão
Essa capacidade de receber um golpe duro e transformá-lo em vantagem competitiva é o que o autor Nassim Nicholas Taleb define como Antifragilidade.
Nesse sentido, segundo Taleb, diante do caos, do estresse e dos erros, existem três tipos de comportamento:
- O Frágil: É o que quebra sob pressão (a liderança que desiste do projeto após o primeiro revés).
- O Robusto: É o resiliente, que aguenta o impacto de forma estática, mas continua exatamente igual (não altera características, consequentemente, não aprende com o processo).
- O Antifrágil: É o que se beneficia do estresse, do erro e da volatilidade para ficar ainda melhor e mais forte.
Quando nós pegamos a resposta negativa de um projeto, de uma concorrência comercial ou de um prêmio como o Jabuti, usamos essa experiência para refinar o nosso método, revisar as nossas abordagens e abrir discussões profundas com o mercado, nós nos tornamos puramente antifrágeis. É assim que usamos o vento contra a proa para ganhar sustentação e decolar.
É claro que o selo na capa seria um marco fantástico para Os Fatores, mas a nossa real vitória continua acontecendo no mundo real: abrindo a caixa preta dos custos invisíveis, combatendo o “achismo” na tomada de decisão dos líderes e garantindo que as empresas protejam o seu lucro através do fator humano. E nós não paramos por aqui.
Por fim, fica a reflexão: na sua empresa, como vocês gerenciam o custo invisível da fricção e da frustração quando um projeto estratégico recebe um “não”? Se você quer aprofundar seus conhecimentos sobre a redução de custos invisíveis na sua gestão, confira as outras Pílulas de RH e conheça as soluções de consultoria e mentoria.
Um grande abraço e nos vemos na próxima Pílula!
Helena Gagine
