Em nossa última Pílula de RH, nós iniciamos uma conversa sobre o conceito da 4ª Onda do RH proposto pelo professor Dave Ulrich: o divisor de águas entre a atuação puramente interna da área e uma gestão de pessoas focada em gerar valor para todo o ecossistema do negócio (colaboradores, clientes e investidores). Mas quando analisamos a maturidade do RH no Brasil, onde nós realmente estamos pisando?
Quando olhamos para as discussões sobre o futuro da gestão de pessoas, é comum nos depararmos com alguns termos como “RH data-driven“, “parceiro estratégico do negócio” ou “atuação focada em stakeholders“. No entanto, quando confrontamos essas aspirações com os dados do mercado brasileiro, a fotografia da nossa realidade se revela bastante diferente.
Com base no relatório “Índice da 4ª Onda do RH no Brasil”, desenvolvido pela Caju em 2026 a partir do framework consagrado do professor Dave Ulrich, nós pudemos mapear com precisão o nível de maturidade do nosso setor. E o resultado nos faz refletir: o score médio do RH no Brasil é de apenas 37 em uma escala de 0 a 100.
O diagnóstico de mercado sobre a maturidade do RH no Brasil
O diagnóstico nos mostra que a maior parte do nosso mercado ainda opera predominantemente na 2ª Onda (RH Funcional), concentrando esforços no aprimoramento de práticas internas e processos operacionais. Ou seja, a atuação estratégica da 3ª Onda e o impacto sistêmico da 4ª Onda permanecem distantes da rotina corporativa. A amostra analisada foi de 317 empresas com os resultados a seguir:
Somados, os dois primeiros estágios representam 74,8% das empresas brasileiras. Logo, nós continuamos dedicando a maior parte do nosso tempo e energia para olhar “para dentro”, em vez de posicionar a gestão de pessoas como vetor de valor para o ecossistema externo.
Nossa capacidade de execução e o nosso ponto cego
Ao analisarmos os seis pilares que fundamentam a metodologia da 4ª Onda, nós identificamos um contraste evidente no perfil do RH nacional:
- Agir com coragem e fazer a mudança acontecer (Score: 41,3): Este é o nosso pilar mais forte no Brasil. O RH brasileiro possui uma capacidade de execução impressionante, resiliência para lidar com ambiguidades e prontidão para agir. Ou seja, nós sabemos “fazer acontecer”.
- Mensuração do Retorno sobre Investimento / ROI (Score: 21,6): Por outro lado, o indicador relativo à capacidade do RH de mensurar o impacto financeiro e o ROI de suas iniciativas obteve a menor nota de todo o estudo. Dessa forma, ainda temos um bom caminho a percorrer.
Essa discrepância revela o nosso grande dilema: nós trabalhamos muito e executamos com intensidade, mas ainda temos enorme dificuldade para traduzir nossas entregas na linguagem do negócio: DRE, rentabilidade e métricas de desempenho financeiro.
A importância do porte e da estrutura das equipes
O estudo também nos traz dados valiosos quando cruzamos a maturidade com o tamanho das organizações e dos times de RH, de 0 a 100:
Maturidade por porte da empresa
- Médias Empresas: Score médio de 39,5.
- Grandes Empresas: Score médio de 39,1.
- Microempresas: Embora a maioria apresente pontuações iniciais, este grupo registrou 11,3% de presença na 4ª Onda. A agilidade estrutural e a facilidade de adoção de novas tecnologias permitiram que algumas microempresas salto-qualificassem a sua atuação estratégica.
A eficiência do time de RH
Além disso, ao analisarmos o tamanho das equipes de RH, o pico de maturidade e eficiência no Brasil é atingido por times que possuem entre 5 e 15 profissionais (Score: 40,8). Equipes com mais de 15 pessoas apresentaram uma média menor (38,4), o que nos prova que ter um departamento inchado não garante, por si só, maior alinhamento estratégico.
Como avançar a maturidade do Brasil na prática?
Nesse sentido, para sairmos da posição defensiva e avançarmos em direção às Ondas 3 e 4, nós precisamos reestruturar nossas prioridades a partir de três premissas claras:
- Superar a métrica de vaidade: Precisamos substituir indicadores exclusivamente operacionais, como turnover geral ou horas de treinamento, por métricas de impacto no negócio: time-to-productivity, retenção de talentos críticos e impacto das ações no NPS (Net Promoter Score) do cliente.
- Construir pontes com o C-level: A coragem que nós já demonstramos no dia a dia precisa ser canalizada para conversas difíceis e embasadas sobre alocação de capital e produtividade humana.
- Integrar o olhar do ecossistema: Não basta nos perguntarmos “como o colaborador se sente?”, mas sim “como a maturidade da nossa cultura impacta a experiência do cliente e a confiança dos investidores?”.
Como bem sintetizou Dave Ulrich:
““RH estratégico olha para o espelho. Stakeholder HR olha pela janela.”
Dave Ulrich
É claro que está nas nossas mãos parar de olhar apenas para as nossas engrenagens internas e começar a construir uma gestão de pessoas que responda diretamente aos desafios do mercado. Entretanto, é preciso ter clareza: a 1ª e a 2ª Ondas não são “estágios ultrapassados”, mas sim a fundação inegociável da gestão de pessoas. Se o básico não funciona, o RH perde a estabilidade para construir qualquer outra estratégia.
Muitos de nós temos muito boa vontade e sabemos bem que a permanência na fase operacional raramente é uma escolha, mas sim o reflexo de rotinas pesadas, processos manuais e falta de recursos. Por isso, o nosso horizonte deve ser equilibrado: fortalecer e organizar os processos internos com máxima eficiência para, a partir dessa base sólida, começarmos a direcionar nosso olhar para fora.
A casa precisa estar arrumada para que possamos abrir a janela com segurança.
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💬 Explore os artigos anteriores e acompanhe as análises técnicas da nossa coluna Pílulas de RH.
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Um grande abraço e nos vemos na próxima Pílula!
Helena Gagine
